#7 Je inhoud blijft, je invloed verdwijnt
Waarom goede voorstellen op het laatste moment verdwijnen
Door Thomas Triebel
1. Een schakelpositie zonder invloed
Een tijd geleden sprak ik met een marketingmanager binnen een bekend merk in de levensmiddelenindustrie. Hij werkte al bijna zes jaar voor het bedrijf en stond erom bekend dat hij vragen uit de markt goed kon bundelen en vroegtijdig op trends wist te anticiperen. Daarnaast had hij veel kennis van ingrediënten en hun werking. Daardoor voelde hij ook een bepaalde verantwoordelijkheid richting consumenten.
Hij zat dus op een interessante schakelpositie: dicht genoeg bij de markt om signalen op te vangen, en dicht genoeg bij strategievorming om die signalen verder te brengen.
Bijna twee jaar geleden kreeg hij een nieuwe directe leidinggevende. Zijn werk en houding veranderden niet. Zijn ideeën, waarschuwingen en voorstellen werden nog steeds gehoord en vaak ook verbaal gesteund. Bovendien was er geen openlijk conflict, geen gebrek aan inzet en geen duidelijke breuk in de samenwerking.
Na een paar maanden merkte hij ineens dat zijn input steeds vaker op het laatste moment werd afgewezen of niet werd meegenomen in besluiten over de toekomst. Dat maakte de situatie lastig te begrijpen. Als zijn inhoud werd gehoord, zijn werkwijze hetzelfde bleef en de relatie met zijn leidinggevende niet zichtbaar verslechterde, waarom verloor zijn inhoud dan toch invloed?
Met die vraag kwam hij bij mij. Hij wilde dat wij samen een scherper beeld van zijn situatie en vooral de route van zijn inhoud zouden uitwerken. De centrale vraag werd: waar verliest zijn inhoud invloed op de weg naar besluit en uitvoering?
2. Gehoord worden is geen invloed nemen
Deze situatie komt vaker voor dan op het eerste gezicht lijkt. Inhoud wordt besproken, bevestigd of zelfs gewaardeerd, maar werkt daarna nauwelijks door in wat uiteindelijk wordt besloten of gedaan.
Een bekende, begrijpelijke reactie is om eerst te kijken naar gedrag of communicatie, omdat gedrag en taal vaak zichtbaar en concreet zijn. Daarom voelt communicatieadvies ook snel toepasbaar. Een gesprek anders voeren, een voorstel scherper formuleren of eerder draagvlak zoeken geeft bovendien al snel het gevoel dat er beweging ontstaat. Alleen is beweging nog geen invloed.
Een andere manier van communiceren verandert soms weinig aan de betekenis, richting of uitvoering van een besluit. De inhoud wordt dan wel beter verpakt, maar krijgt nog steeds amper tot geen invloed. Wanneer dat gebeurt, verschuift de verklaring vaak naar grotere woorden: het systeem, de politiek, het team, de cultuur of de werkomgeving. Die verklaringen blijven vaak te algemeen om precies te laten zien waar de werking verloren gaat.
De vraag die dan scherper wordt, is een andere. Namelijk, waar wordt mijn inhoud eigenlijk beslisrelevant? Op welke plek in de besluitvorming krijgt die inhoud gewicht, en waar kost verdere inzet vooral tijd en energie?
Bij de marketingmanager leek precies die plek te zijn verschoven na de komst van zijn nieuwe leidinggevende. Onder zijn vorige leidinggevende werkte de route vrij overzichtelijk. Beide bespraken een idee eerst kort en informeel. Bij steun werkte de marketingmanager daarna een economisch onderbouwde analyse uit. Die legde hij voor aan het marketingteam, zowel voor inhoudelijke feedback als om te toetsen of het team de uitvoering kon dragen. Vervolgens bracht hij de aangescherpte analyse en het plan terug naar zijn leidinggevende, die uiteindelijk het finale besluit nam.
Die route had jarenlang redelijk goed gewerkt. Sinds de komst van de nieuwe leidinggevende bleef de voorkant van de route op het eerste gezicht hetzelfde: ideeën werden besproken, eerste steun werd uitgesproken en het team dacht mee. Aan het einde van de route veranderde echter iets. Plannen die eerder informeel kansrijk leken, werden later alsnog afgewezen of verdwenen uit besluiten over de toekomst.
Daarmee werd duidelijk dat het probleem niet simpelweg lag in de vraag of zijn inhoud werd gehoord – dat werd hij wel. De scherpere vraag was waar die inhoud onderweg zijn invloed verloor.
3. De route van inhoud
Om te begrijpen wat hier gebeurde, moet je niet alleen kijken naar de inhoud zelf, maar naar de route waarlangs die inhoud bewoog. Algemeen lijkt die route op papier vaak eenvoudig. Iemand ziet iets in de praktijk, brengt dat signaal verder, waarna er ergens een besluit wordt genomen. Daarna landen de gevolgen weer in de praktijk. Zo bekeken lijkt besluitvorming overzichtelijk: inhoud erin, besluit eruit.
De werkelijkheid is minder rechtlijnig. Inhoud beweegt via mensen, samenvattingen, formats, overleggen en belangen. Onderweg wordt die inhoud vertaald, gefilterd, beoordeeld, geselecteerd en vertegenwoordigd. Dat is onvermijdelijk. Een analyse moet hanteerbaar worden gemaakt voordat anderen er iets mee kunnen. Maar juist in die hanteerbaarheid kan de beslisrelevante kern verdwijnen.
Bij de marketingmanager gebeurde iets vergelijkbaars. Vóór het eerste informele gesprek met zijn leidinggevende vatte hij zijn analyse meestal sterk samen. Hij vertaalde zijn ideeën naar het kennisniveau en de aandacht van zijn leidinggevende. Dat maakte het gesprek toegankelijk en efficiënt.
Zoals eerder genoemd, werkte die route onder zijn vorige leidinggevende goed. De eerste steun was genoeg om de analyse verder uit te werken. Het economische potentieel, de risico’s en de uitvoerbaarheid kwamen later uitgebreider terug in het team en in de finale bespreking.
Bij de nieuwe leidinggevende bleek diezelfde route minder goed te werken. De verkorte eerste versie maakte de inhoud wel bespreekbaar, maar liet blijkbaar onvoldoende zien waarom het voorstel later beslisrelevant moest worden.
4. Sommige gevolgen wegen zwaarder
Inhoud krijgt vooral gewicht (ofwel beslisrelevantie) wanneer die wordt verbonden met gevolgen die voor besluitmakers zichtbaar, concreet en toerekenbaar worden. Een idee kan inhoudelijk sterk zijn, maar weinig invloed krijgen zolang de gevolgen van handelen of niet-handelen te abstract blijven.
Daar zit vaak een verschil. Sommige gevolgen, zoals omzetverlies, extra kosten of vertraging zijn meestal direct zichtbaar en keren snel terug. Andere gevolgen bewegen daarentegen trager. Denk aan verlies van geloofwaardigheid, groeiende werkdruk, kwaliteitsverlies, klantontevredenheid of reputatieschade. Die gevolgen kunnen minstens zo belangrijk zijn, maar ze keren minder scherp terug naar de plek waar besluiten worden genomen.
Bij de marketingmanager speelde precies dit verschil. Hij verzamelde signalen uit klantvragen, klantenservice en maatschappelijke trends. Op basis daarvan maakte hij plannen die niet alleen naar omzet keken, maar ook naar geloofwaardigheid, kwaliteit, klantloyaliteit, werkdruk en imagorisico. Zijn afweging was vaak: op korte termijn iets minder economisch maximaal gaan, om op lange termijn vertrouwen en geloofwaardigheid te behouden. In zijn analyse kon dat juist waarde opleveren: minder klachten, minder druk op klantenservice, minder overstaprisico en minder schade aan het merk.
Voor zijn nieuwe leidinggevende woog echter een ander gevolg zwaarder. Het verlies van omzet op korte termijn was directer, concreter en eenvoudiger te verdedigen dan mogelijke schade aan vertrouwen op langere termijn.
De inhoud van de marketingmanager verloor hier aan gewicht, omdat de gevolgen die hij vertegenwoordigde minder krachtig terugkeerden in de besluitvorming, ondanks de inhoudelijke relevantie.
5. Handelingsruimte en de vormen van invloed
Maar zelfs wanneer gevolgen zichtbaar worden, is correctie nog niet vanzelfsprekend. Daarvoor is meer nodig dan inzicht. Er moet namelijk ook ruimte zijn om anders te handelen.
Dat werd evenzo duidelijk in verschillende denkgesprekken die ik voerde binnen zorg, onderwijs en veiligheid. Daar zijn gevolgen voor uitvoerders, professionals en soms besluitmakers vaak lokaal zichtbaar. Veel mensen zijn het er zelfs over eens dat er iets moet gebeuren. Alleen ontbreekt geregeld de feitelijke ruimte om te handelen, zoals opvangcapaciteit, mandaat, financiële middelen, tijd, juridische ruimte of een alternatief dat bestuurlijk te dragen is.
Vervolgens verandert de aard van invloed. De inhoudsdrager is dan niet meer vooral aan het ontwikkelen of vormgeven, maar aan het beheren van schade. Richtinggevende invloed wordt kleiner, maar invloed aan zich verdwijnt niet volledig. Inhoud kan nog steeds helpen om de situatie scherper te diagnosticeren, gevolgen te documenteren, prioriteiten te bepalen, escalatie voor te bereiden of een stopregel te formuleren (het moment waarop verder investeren in dezelfde route weinig rationeel wordt).
Bij de marketingmanager werd precies dat zichtbaar. Zijn inhoud liep niet vast aan het begin van de route. De route liep vast op het punt waar de leidinggevende uiteindelijk moest besluiten of het voorstel werkelijk door mocht.
Later bleek dat die leidinggevende onder een andere opdracht werkte dan voor de marketingmanager zichtbaar was. De eigenaar bereidde een mogelijke verkoop van het bedrijf voor. Daardoor kregen recente economische cijfers, kostenreductie en korte-termijnresultaat meer gewicht dan langetermijnwaarde, geloofwaardigheid of klantloyaliteit.
Dat veranderde de diagnose. De inhoud van de marketingmanager was niet simpelweg te zwak, te laat of verkeerd geformuleerd. Hij botste op een besluitruimte waarin een andere afhankelijkheid dominant was geworden. Zolang die afhankelijkheid niet zichtbaar was, bleef hij investeren in een route die steeds minder invloed kon opleveren. Daarom werd de stopregel in zijn geval uiteindelijk de meest logische vorm van invloed.
6. De positie van de inhoudsdrager
Daarmee verschuift de analyse van de route naar de positie van degene die de inhoud draagt. Inhoud beweegt namelijk nooit los door een organisatie, maar heeft altijd iemand die signalen opvangt, hen betekenis geeft, belangen afweegt en verantwoordelijkheid voelt voor de gevolgen.
Soms past die positie goed bij wat iemand feitelijk draagt. Dan heeft hij of zij genoeg ruimte, mandaat en toegang om inhoud verder te brengen. Het kan echter ook gebeuren dat iemands feitelijke bijdrage, formele rol en waardering uit elkaar lopen. Als zo genoemde “boundary spanner” levert iemand dan meer waarde dan zijn formele rol kan opnemen; zoals een projectmanager die internationaal strategische waarde creëert, maar lokaal wordt beoordeeld binnen een functieprofiel dat die waarde nauwelijks herkent.
Andersom kan één positie juist ook te veel afhankelijkheid verzamelen. Het gevaar is dan dat zij geen gewone schakel meer is, maar zich ontwikkelt tot een bottleneck of “single point of failure”. Concreet betekent dat dat besluiten, kennis of uitvoering te sterk van één persoon afhankelijk zijn. Indien die persoon uitvalt of een fout maakt kunnen hele processen binnen een project of organisatie vertragen of tot stilstand komen. De eerste vraag is dan echter niet hoe je de invloed van die persoon beperkt, maar waar werk, mandaat of besluitroute te geconcentreerd zijn geraakt. Pas daarna kan met een duidelijk beeld van de situatie de besluit- en procesroute logisch heringericht worden.
Bij de marketingmanager speelde positie ook mee. Hij droeg marktkennis, klantensignalen en langetermijngevolgen, maar de beslissende ruimte verschoof ondertussen naar een opdracht waar hij geen toegang toe had. Hierdoor werd zichtbaar dat niet zijn inhoud tekortschiet, maar dat de plek waar besluiten vielen buiten zijn bereik lag.
Daarmee wordt duidelijk waar het bij een positie-analyse om draait. Namelijk daarom of de positie waarin iemand opereert nog aansluit op waar besluiten daadwerkelijk vallen. Zodra die twee uit elkaar gaan lopen, verliest inhoud haar doorwerking, verdwijnt invloed en stopt waardering – ook als de inhoud zelf overeind blijft.
7. Begin bij één concrete route
De praktische consequentie is dat analyse vervolgens niet hoeft te beginnen bij een groot onderzoek naar de hele organisatie. Vaak is één concrete situatie genoeg om te zien waar inhoud invloed krijgt of verliest. Pas daarna wordt het logisch om verschillende situaties naast elkaar te leggen en te onderzoeken of er een patroon zichtbaar wordt.
Bij de marketingmanager werd dat zichtbaar door eerst zijn route stap voor stap te reconstrueren. Waar ontstond zijn inhoud? Via wie bewoog die inhoud verder? Waar werd zij samengevat? Waar kreeg zij steun? Waar werd zij uiteindelijk afgewezen? Welke gevolgen vertegenwoordigde de marketingmanager zelf, en welke gevolgen wogen zwaarder voor degene die moest besluiten?
Door die vragen werd het probleem specifieker. Het ging niet om een algemeen gebrek aan communicatie, draagvlak of persoonlijke overtuigingskracht. De route zelf was veranderd op een plek die voor de marketingmanager te subtiel was. Doordat de beslissende afhankelijkheid verschoof, raakte zijn werkwijze, die eerder invloed opleverde, haar werking kwijt.
Dat is precies waarom analyse voorafgaat aan advies. Zolang onduidelijk blijft waar inhoud onderweg zijn invloed verliest, is elke vervolgstap te grof. Dan wordt er sneller harder gepraat, scherper geformuleerd of langer volgehouden, terwijl de route zelf misschien weinig uitkomst meer kan geven.
Een goede analyse maakt zichtbaar waar de werking verloren gaat. Pas daarna wordt duidelijk of verdere inzet, escalatie, documentatie, herpositionering of stoppen met dezelfde route rationeel is.
8. Waar invloed werkelijk ontstaat
Invloed ontstaat dus niet alleen op het moment dat iemand iets zegt. Hij ontstaat op de route waarin inhoud beweegt; in de gevolgen die wel of niet terugkeren; in de handelingsruimte die beschikbaar is en in de positie van degene die de inhoud draagt.
Daarom begint mijn werk meestal niet met de vraag hoe iemand zich beter kan uitspreken. In plaats daarvan kijk ik eerst naar waar inhoud zijn invloed op de weg naar besluit en uitvoering verliest.
Soms is één concrete situatie al voldoende om dat zichtbaar te maken. In andere gevallen helpt het om meerdere situaties naast elkaar te leggen, zodat duidelijk wordt of er een terugkerend patroon achter zit. Pas daarna kan een strategisch vervolg logisch en waardevol zijn.
Op die manier wordt helder dat goede inhoud niet alleen vraagt om een betere formulering, maar vooral om een scherpere analyse van de plek waar hij onderweg zijn werking verliest.
Verder lezen
Voor situaties waarin je dit in je eigen context wilt onderzoeken
Contact
Telefoon: 0031 6 24 54 38 30
E-mail: info@thomas-triebel.com
Adres: Wjitteringswei 23, 8495 JK Aldeboarn
KvK-Nummer: 98690701
BTW-Nummer: NL005349505B90
