#9 Positieanalyse
Wanneer één persoon de route wordt
Een model dat op papier klopt
Het nieuwe onderwijsmodel was al behoorlijk ver ontwikkeld. Vanuit de wens om meer uniformiteit te creëren had een centrale beleidsafdeling een model ontworpen dat voor verschillende opleidingen moest gaan werken. De uitgangspunten waren besproken en het voorstel was inmiddels bij directeuren terechtgekomen om de verdere uitvoering voor te bereiden.
Juist toen werd zichtbaar dat een deel van de organisatie nauwelijks in het ontwerp voorkwam.
Naast vierjarige bacheloropleidingen waren er namelijk ook tweejarige opleidingen, waarvoor dezelfde uitgangspunten in de praktijk heel anders uitpakten. Dat verschil kwam scherp in beeld toen iemand naar het voorstel keek die zich regelmatig tussen beleid, management en onderwijspraktijk bewoog. Zij kende niet alleen de bedoeling achter het model, maar kon ook overzien wat die keuzes enkele stappen later voor opleidingen en docenten zouden betekenen.
Daardoor werd duidelijk dat het model zo niet overal uitvoerbaar was. De invoering kon niet eenvoudig doorgaan zoals voorzien en er moest opnieuw worden gekeken naar de opzet, terwijl inmiddels al tijd en capaciteit in de ontwikkeling waren gestoken.
De organisatie trok daar een begrijpelijke conclusie uit: bij volgende ontwikkelingen werd deze persoon eerder betrokken. Daarmee leek het probleem opgelost.
Toch ontstond zo juist een interessantere vraag. Want wanneer een besluitroute beter gaat functioneren omdat mensen inmiddels weten welke persoon ze op tijd moeten vragen, is dan werkelijk de route verbeterd? Of heeft de organisatie vooral geleerd om een zwakke plek in die route via één betrouwbare positie op te vangen?
Wat één positie bijeenhoudt
Dat een zodanige afhankelijkheid ontstaat, hoeft op zichzelf helemaal niet vreemd te zijn. In veel organisaties zijn er mensen die door hun werkzaamheden verschillende werelden beter met elkaar kunnen verbinden dan uit hun functietitel direct blijkt. Zij horen wat er in de uitvoering speelt, weten tegelijk welke onderwerpen bij management of beleid op tafel liggen en kunnen daardoor eerder zien waar een ogenschijnlijk logisch besluit later problemen kan veroorzaken.
Ook in deze situatie zat de waarde juist in die combinatie. Vanuit haar positie had zij zicht op wat centraal werd voorbereid, maar kende zij ook de opleidingen waarvoor die algemene lijn uiteindelijk moest gaan werken. Bovendien kon zij signalen uit die praktijk terugbrengen naar mensen die invloed hadden op de verdere besluitvorming. Daardoor deed zij in feite meer dan alleen informatie doorgeven. Zij verbond verschillende perspectieven die binnen de formele organisatie op afzonderlijke plekken waren ondergebracht.
Juist zulke posities kunnen ongemerkt steeds belangrijker worden. Collega’s weten wie de geschiedenis kent, wie begrijpt waarom een eerdere keuze zo is gemaakt en wie een signaal kan vertalen naar een plek waar er daadwerkelijk iets mee kan gebeuren. Zolang dat goed gaat, voelt dat vooral efficiënt en vertrouwd.
De kwetsbaarheid ontstaat pas wanneer blijkt dat een deel van die verbinding niet door de organisatie zelf wordt gedragen, maar vooral door de persoon die toevallig tussen die verschillende werelden is komen te staan. Dan vertegenwoordigt haar positie niet alleen waarde, maar begint er ook afhankelijkheid omheen te groeien.
Als de oplossing zelf een afhankelijkheid wordt
Dat beleid haar na die ervaring eerder begon te betrekken, was dus op zichzelf een verstandige reactie. De kans werd kleiner dat een nieuw model opnieuw ver zou worden uitgewerkt voordat iemand met voldoende zicht op de onderwijspraktijk kon aangeven waar het in de uitvoering zou knellen. Bovendien hoefde de organisatie geen compleet nieuw overlegstelsel op te tuigen; er was immers al iemand die de verschillende werelden kende en wist hoe zij relevante signalen op de juiste plek kon krijgen.
Precies daarin zit echter ook een minder zichtbare kwetsbaarheid. Wanneer een organisatie steeds beter leert wie zij moet bellen, kan het lijken alsof de route zelf is verbeterd, terwijl in werkelijkheid vooral de afhankelijkheid van één positie is toegenomen. Praktijkkennis bereikt beleid dan eerder, maar nog steeds omdat één persoon weet welke informatie ontbreekt, begrijpt waarom die ertoe doet en bovendien toegang heeft tot de mensen die er iets mee kunnen.
Zolang die persoon beschikbaar is, hoeft dat nauwelijks als probleem te voelen. Het wordt pas zichtbaar wanneer zij afwezig is, van functie verandert of simpelweg een situatie niet ziet. Dan blijkt ineens hoeveel kennis, geschiedenis, afstemming en informele toegang in één positie waren samengekomen zonder dat dit ergens expliciet was georganiseerd.
Daarom is de interessante vraag hier volgens mij niet of iemand te belangrijk is geworden. Veel relevanter is wat de organisatie inmiddels via die positie laat lopen. Want zodra kennis, vertaling en toegang steeds opnieuw op dezelfde plek samenkomen, verandert een waardevolle schakel langzaam in een voorwaarde waaronder de route überhaupt nog goed functioneert.
Verantwoordelijkheid zonder dezelfde ruimte om te handelen
Die afhankelijkheid kan ook de andere kant op werken. Soms wordt één positie juist belangrijk omdat daar verantwoordelijkheid en praktijkkennis samenkomen, terwijl de ruimte om iets aan de achterliggende voorwaarden te veranderen ergens anders ligt.
In een zorgsituatie werd dat zichtbaar bij de vraag of iemand met dementie op een bepaalde locatie kon worden opgenomen. Er was een plek beschikbaar, maar medewerkers voelden zich onvoldoende toegerust om de zorg veilig te kunnen bieden. De verpleegkundige die bij de opname betrokken was, kon dat risico herkennen en meewegen, maar zij kon niet zelf besluiten dat een team extra scholing, capaciteit of ondersteuning kreeg. De gevolgen kwamen dus heel concreet bij haar en de locatie terecht, terwijl een deel van de handelingsruimte hoger in de organisatie lag.
Ook zo kan een positie geleidelijk meer gaan dragen dan op papier zichtbaar is. Iemand wordt gevraagd om risico’s te beoordelen, problemen vroeg te herkennen en ervoor te zorgen dat de uitvoering verantwoord blijft, terwijl beslissingen over de voorwaarden waaronder dat mogelijk is elders worden genomen. Dat hoeft niet direct verkeerd te gaan, omdat ervaren professionals vaak veel kunnen opvangen. Juist daardoor kan de spanning lange tijd buiten beeld blijven.
De relevante vraag wordt dan breder dan alleen hoeveel invloed iemand heeft. Interessanter is of bijdrage, verantwoordelijkheid, mandaat en handelingsruimte nog op een logische manier bij elkaar aansluiten. Zodra die elementen structureel uit elkaar lopen, ontstaat er een positie die wel veel moet dragen, maar niet vanzelf over de middelen beschikt om dat ook duurzaam te kunnen blijven doen.
Wat een positie werkelijk draagt
Juist op dat punt wordt een Positieanalyse relevant. Daarbij kijk ik minder naar de functietitel of de plek in het organogram, maar vooral naar wat er in de praktijk daadwerkelijk via een positie loopt. Welke kennis komt daar samen, welke afstemming vindt er plaats, welke mensen weten deze persoon te vinden en welke beslissingen worden feitelijk afhankelijk van zijn of haar oordeel, toegang of beschikbaarheid?
Daarbij kan hetzelfde patroon twee kanten op werken. Een formele rol kan te klein worden voor wat iemand feitelijk bijdraagt, zoals bij iemand die steeds vaker informatie tussen praktijk en beleid moet vertalen zonder dat mandaat of handelingsruimte meegroeien. Tegelijk kan een organisatie juist zoveel kennis, relaties en correctievermogen rondom één positie verzamelen dat die persoon langzaam een noodzakelijke schakel wordt voor processen die eigenlijk breder georganiseerd zouden moeten zijn.
De analyse begint daarom niet bij de vraag of iemand meer invloed, een andere functie of juist minder verantwoordelijkheid nodig heeft. Eerst moet zichtbaar worden hoe de positie werkelijk functioneert: wat zij draagt, welke afhankelijkheden eromheen zijn ontstaan en waar bijdrage, verantwoordelijkheid, mandaat en toegang inmiddels uit elkaar zijn gaan lopen.
Pas wanneer dat beeld scherp is, wordt ook duidelijker waar de kwetsbaarheid werkelijk zit. Soms ligt die in een te smalle formele rol, soms in ontbrekende handelingsruimte en soms juist in een organisatie die ongemerkt heeft geleerd om een structureel routeprobleem via één betrouwbaar persoon op te lossen.
Wanneer afhankelijkheid geld en capaciteit begint te kosten
Een positie die te veel opvangt, blijft zelden alleen een organisatorische kwetsbaarheid. Wanneer kennis, afstemming of correctie steeds via dezelfde persoon moet lopen, ontstaan vertragingen zodra die positie niet beschikbaar is en moeten anderen vaker herstellen wat eerder in de route al zichtbaar had kunnen worden. Daardoor verdwijnt capaciteit niet alleen in het dagelijkse werk, maar ook in opnieuw afstemmen, repareren en alsnog organiseren wat eerder onvoldoende was ingericht.
Juist omdat zulke posities vaak lang goed functioneren, blijft die prijs gemakkelijk buiten beeld. De organisatie ziet vooral dat problemen uiteindelijk worden opgelost. Minder zichtbaar is hoeveel tijd, aandacht en besluitkwaliteit nodig zijn om dat telkens opnieuw via dezelfde persoon mogelijk te maken.
Voor de volgende beslissing
Daarom kijk ik bij een Positieanalyse niet alleen terug naar wat iemand tot nu toe heeft gedragen. Door eerdere situaties te reconstrueren wordt bovendien scherper welke kennis, toegang en verantwoordelijkheid bij een volgende beslissing werkelijk nodig zijn én welke afhankelijkheid beter niet opnieuw rond één persoon kan ontstaan.
De analyse wordt daarmee pas echt interessant vóór een volgende verandering, investering of herinrichting. Want wanneer duidelijker is welke beslissing eraan komt, wie daarover gaat en welke informatie daar op tijd gewicht moet krijgen, kan een organisatie haar rollen en routes gerichter organiseren.
Precies daar ligt voor mij de waarde: eerder zien wat een positie werkelijk moet dragen, zodat tijd en capaciteit later minder vaak nodig zijn om dezelfde route opnieuw te repareren.
Contact
Telefoon: 0031 6 24 54 38 30
E-mail: info@thomas-triebel.com
Adres: Wjitteringswei 23, 8495 JK Aldeboarn
KvK-Nummer: 98690701
BTW-Nummer: NL005349505B90
